ガバナンス強化とグローバル連携の実現へ向けて

　基調講演では「グローバル化・クラウド化時代のITガバナンス」と題して、オリ
ンパスの北村正仁氏が登壇した。モノづくり日本を代表する企業として知られるオリンパスが、1960年代に欧州進出を果たして以来、どのようにしてグロー
バル企業へと成長を遂げてきたのか。その足跡を踏まえつつ、オリンパスの新たな企業改革の方向性が紹介された。[You must be registered and logged in to see this image.]2011年2月2日に開催した
「IT Initiative day 2011 ガバナンス＆コンプライアンスSpecial」

　
北村氏はまず、かつてのオリンパスのIT
システムがバラバラだったことに言及し、「現地子会社が販売機能に特化しており、ローカルマネジメントを選択した結果」と説明した。日本で安くてよい製品
を開発・生産して世界各国で販売するという、一方通行によるプロダクトアウト型のビジネスを主としていたときは、それが最適な選択だったという。　
しかし2000年以降、グローバル化の進展とともに生産部門が国外に移り、新興国の成長に伴う市場の多様化・広域化が進むにつれて、拠点同士の密接な連携
が求められる時代へと大きく変化する。そこでオリンパスは、世界規模でのガバナンス強化や拠点ごとのグローバル連携を目標に、2000
年度より各国子会社のERPなどのIT システムの統合を段階的に進めてきた。　まず、経営課題に対するIT
戦略設計を担う役割として、2006
年に業務部門に設置されていたIT部門を統合し、「ITの活用を通じて経営に寄与すること」をミッションとする「IT統括本部」を設立している。北村氏は
「かつてのIT部門は技術や実装に偏りがちなので、経営課題に応えていくためには、IT部門の意識改革や責任範囲の拡大も必要である」と語り、ITマネジ
メント体制の確立と推進を目的とした組織改革の重要性を強く訴えた。つまり、今後のIT部門のあり方について、インフラ構築やシステム開発、実装、運営保
守といったこれまでの役割に加え、戦略設計を行う”攻”を横軸に、セキュリティやコンプライアンスを実現する“守”という縦軸を加えるという考え方を紹介
した。[You must be registered and logged in to see this image.]オリンパス株式会社　コーポレートセンター
IT 統括本部 本部長
北村 正仁氏

　
そして、組織改革とともに、ITガバナンスの強化を推進するために、オリンパスが行ったのが、（1）IT ガバナンスによる“
見える化”、（2）システムの構造化・統合化、（3）グローバル連携体制の3 つをコンセプトとする全社的な「IT
戦略」の策定である。ブラックボックス化していたIT資産やコストの算出を行い、それを「IT白書」としてまとめ、問題抽出とともに解決と検証をPDCA
サイクルとして実行する。さらに方針検討、実務決定、展開という3
階層からなる委員会体制を整え、グローバル標準化の指標として「ITマネジメントガイドライン」を策定するなど、ITガバナンス強化のための指針づくりが
進められてきた。　この指針をもとに、世界各国の販売子会社でITガバナンス強化に向けた施策が継続している。例えば、ショーケースともい
われるほどバラバラだったERP
システムは、エリアごとに統合を図り、勘定項目などの標準化も進めた。さらに、新興国に新設した販売子会社では、グローバル連携を意識しながらも、コスト
や迅速性を鑑みてSaaS 型のERP を導入したという。　このような施策を実現するために、ネットワークの高速広域化、Web技術や仮
想化技術の進化といったIT環境の変化が大きく関与している。北村氏は「変化を連れて来たのもITなら、変化への対応に不可欠であるのもIT」と語り、昨
今ブームともいわれるクラウドコンピューティングについて、「所有から利用へ」「サービス提供から開発環境へ」といったキーワードで分析し、「活用の仕方
によっては大きな成果を得られる」と評価した。同時に、機能や品質、セキュリティや長期的コスト、ベンダーの囲い込みによる問題など、勘案すべき事項も少
なくないことを指摘した。最も懸念すべきこととして、誰もが簡単に利用できることから管理側の統制の難しさを挙げた。　そして、「クラウド
がブームだが、企業は冷静にメリットとデメリットを正しく把握し、各社での責任のもとで判断する必要がある」と警鐘を鳴らしつつも、クラウドによってIT
部門の役割が開発運用からITマネジメントに移行する可能性を示唆した。「ITガバナンスもクラウドも、対応によってはIT部門の価値向上のチャンスにな
りうる。それによって企業改革も進むだろう」とエールを送り、セッションを締めくくった。（次ページへ続く）




日本企業の「自己再生力」を高める組織づくり

　
基調講演のクラウドに対する評価を受けるかのように、その後のセッションでは、日本ベリサイン株式会社、オートノミー株式会社、クオリティ株式会社の3社
が続けて登壇した。クラウド時代に懸念されるセキュリティや情報活用、リスクに対するソリューションなどについて、IT
ガバナンスやコンプライアンスの観点から紹介された。　最後の特別講演では、「グローバル経営と企業変革 会社の進化・発展をもたらす『自己再生の力』」と題してスコラ・コンサルト プロセスデザイナー代表の柴田昌治氏が、情報流通や情報活用の観点に基づく、組織の意識改革について提言を行った。[You must be registered and logged in to see this image.]株式会社スコラ・コンサルト　プロセスデザイナー代表
柴田 昌治氏

　
柴田氏は、世界経済における日本企業の存在感の薄さを懸念し、その原因として社員の生産性、仕事に対するロイヤルティやモチベーションの低さを挙げる。し
かし、経営層はマーケティングや技術開発など、知識やノウハウの不足として捉えがちだという。柴田氏は、「経営に必要な知識・情報と、経営者に必要な知
識・情報は異なる」と述べ、「経営者には専門家をはじめとする社内の人材の持てる能力を最大化する能力こそ必要だ」と語った。　その成功例
として挙げられたのが、地方都市で300名余りの社員を擁する創設90
年というダンボール装置の製造会社である。以前、大規模な受注をした際には赤字になったにもかかわらず、その後同様の案件を受けた際には大きな利益を計上
した。その理由は「みんなで知恵を出し合い、協力したから」というものだった。柴田氏は「協力し合うためにはギブ＆テイクの信頼関係が必要となる。それ
が、日本企業の地力であり、自己再生の力となるのではないか」と語る。また、近代的で組織統制がスマートにできている企業と、従来の日本型企業の典型とし
て人との関係性が濃い企業を比較すると、後者の方が情報連携が密にとれていることを紹介した。柴田氏は「正しいと思うことを正面切って正しいと言える環境
は、社員一人ひとりの考える力を育み、全体の業績を押し上げる」と述べ、どんなに時間を費やしても、組織がバラバラでは仕事の生産性が低下することを指摘
した。　それでは、お互いが信頼し合い協力し合える環境を創出するためには、どのようにしたらいいのか。柴田氏は、経営層、管理者のあり方
として、様々な観点から示唆に富んだ提言を行った。例えば、一見理想的と思われがちなリーダーシップの強い経営者も、求心力の強さが災いすると、傘の骨の
ような1
点集中なので、実際の現場はバラバラという組織を作り出すことになると指摘する。これは一見すると生産性が高いようだが、一時的かつ部分的であり、長期的
に生産性を高めて全体の成果につなげていくことはできない。いわば兵士、猟犬のように、単に業務の遂行だけに専念するようになると、生産性は下がり、組織
へのロイヤルティも低下して、不祥事の温床にもなりかねないという。　真に成果につながる仕事をするためには、仕事の意味や目標、価値など
を共有することが重要である。柴田氏はそうした環境を作るためのステップとして、まずは「事実」を人から切り離して共有することを提案する。日本では発言
力のある人の発言が力を持ちがちであり、失敗は失敗した人の問題として片付けられるが、「事実」を切り離して考えることで、公平な対処が可能になるという
わけだ。さらに、人に属する「価値観」も共有することができれば、いっそう共感性が高まり、信頼感が構築されるという。こうした環境づくりには、経営層、
管理者層の意識改革が欠かせない。柴田氏は「柔軟で突飛な若い人の発想についていけないマネジメント層に問題がある。否定から入る、精神論に終始するよう
では言語道断であろう」と苦言を呈する。　しかし、そんな管理者も意識改革によって身を引くことで「考えさせる」環境を作り出し、自ら考え動く組織へと変革できるという。正論を押し付けて遂行だけに専念させるのではなく、課題と方向性だけを示して考える場を与え、励まし、自ら解決策を導き出すというわけだ。　
さらに柴田氏は、活発な議論のためには、真面目な話を真面目にする会議、真面目な話をリラックスして行う場、気楽に気楽な話をする場といった、３種類のコ
ミュニケーションの場が必要だと語る。しかしながら、そうした場でも役職者が入ると対等に意見を交換するのは難しい。経営層、管理者が膝を折り、相手の目
線に立って話をする姿勢が大切だという。加えて経営層側の意識改革として、「問題があるのが当然」という考え方を受け入れるべきだと柴田氏は語る。問題や
失敗は必ず存在するが、それに気づかずに放置してトラブルになるよりも、事前に発見できる環境を作ることで、未然に解決しようという考え方だ。人は問題が
表出した時には、自分が評論家の立場ではなく、当事者でなくては解決しようとしない。当事者意識をいかに持たせるかも、マネジメントの重要な課題となるだ
ろう。　柴田氏は、こうした取り組みを実践し、競争力の高い組織へと変貌した例を多数紹介し、「マネジメントが変わると会議の中味が変わ
る。会議が変わることで人が変わり、組織が変わる。日本企業の自己再生の糸口は経営者、管理者がつくり出す信頼関係に基づく組織づくりにある。是非ともこ
こにいる皆さんから始めて欲しい」と結び、セッションを終了した。]